中国物流行业协会物流简报第二期
东风汽车公司的物流教育
东风汽车公司地处鄂西北山区，20多个专业厂分布在东西距离30多公里，南北距离10多公里的山沟里。此外，还有部分专业厂分布在十堰周边地区，以及200多公里以外的襄樊市。在如此分散的状况下，如何按现代化大生产的方式组织生产，如何将数千种大小不一、形状各异的零件，有序地按产量、品种的需要量及时供应到所需地点，是一个十分 复杂的物流系统工程。为此东风公司特别重视物流管理、组织及有效运行，采取各种方式加强物流教育，提高全体员工的物流意识和技术水平。
日本索尼公司的全球物流
随着经济发展的全球化，通过节约物资消耗和提高劳动生产率来降低生产成本的做法已转向非生产领域，特别是物流领域，索尼集团公司也不例外。
负责这场与承运人展开全球性物流谈判的是索尼集团公司副总裁、索尼物流采购公司总经理三岛先生。他的主要任务是：落实成交条件，扩大物流成本节约范围。至于在全球性谈判中究竟要选用哪一家承运人，三岛先生认为，这不仅要看承运人开出的运价，那是表面现象，而且要看承运人实质性的东西，即全面评估有关承运人过去3年中经营业绩、信誉程度、交货速度、船舶规范和性能，以及如客户服务、售后服务、经营管理作风、经营风险意识、员工自身素质等因素。
青啤集团现代物流管理
青啤集团引入现代物流管理方式，加快产成品走向市场的速度，同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输在一年多的时间里降低了3900万元。 青啤集团的物流管理体系是被逼出来的。
从开票、批条子的计划调拨，到在全国建立代理经销商制，是青啤集团为适应市场竞争的一次重大调整。但在运作中却发现，由代理商控制市场局面，在市场上倒来倒去的做法，只能牵着企业的鼻子走，加上目前市场的信誉度较差，使青啤集团在组织生产和销售时遇到很大困难。
青啤集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库进行实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。以原运输公司为基础，青啤集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的下节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。
同时，青啤集团应用建立在INTERNET信息传输基础上的ERP系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统动作效率，增强了企业的应变能力。 同时青啤集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。具体做法如：根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限下再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断挡的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。
现代物流管理体系的建立，使青啤集团的整体营销水平和市场竞争能力大大提高，1999年，青岛啤酒集团产销量达到107万吨，再登国内榜首。其建立的信息网络系统还具有较强的扩展性，为企业在拥有完善的物流配送体系和成熟的市场供求关系时开展电子商务准备了必要的条件。
“一流三网” 海尔独特的现代物流
海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。
为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。
生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。
计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
积极开展第三方分拨物流
海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。
流程再造是关键观念的再造
海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。
机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。
构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。但最重要的，是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。
金象大药房的后盾：合理化物流
医药零售连锁企业在经营上具有规模化、集约化和规范化的经营管理优势，是我国医药零售业态发展的必然趋势。而连锁企业运营中，物流、信息流和资金流是三个核心部分。物流是基础，物流在降低成本、增加盈利、提高企业市场竞争力等方面具有非常重要的作用，物流系统运作效率的高低直接关系到连锁经营能否发挥其不同于社会单体药店的优势。
合理物流是医药零售连锁企业扩张的后盾
如果连锁企业只追求物流系统的高科技和现代化，不计成本，则最终导致物流成本大大高于利润，造成亏损；而如果一味追求低成本，一切物流设施和配备从简，则难以提高物流作业的效率，从而得不到更大的利润。因此，医药零售连锁经营中的物流必须是合理的，才能保证可靠的利润来源，这是医药零售连锁企业致胜的关键（一般连锁的利润是由销售利润、资源增值利润和物流利润三大利润源组成）。
１９９９至２００３年，金象从最初的６家连锁药店发展成为遍布全国１３个省、２０个城市的２１６家连锁店，在全国医药连锁业排名第四。金象之所以能够拥有如此强大的扩张势头，与其先建合理的物流系统后发展连锁网络的策略是分不开的。
金象２０００年以前是批发与零售药店共同使用一个配送中心，当时配送中心的仓储面积为４０００平方米。２０００年金象被国家药品监督管理局确定为首批全国跨省连锁试点企业后，确定企业的发展目标为３－５年内发展５００家连锁门店；５－１０年内发展为８００家连锁门店。
考虑到当时配送中心的状况和金象连锁未来发展的近远期目标，本着既不能过分超前，又不能设计一个即将落后的物流系统，采取分步实施的原则，金象建立了１．５万平方米配置较合理的物流中心和与８００家连锁门店物流配送相匹配的计算机信息系统。几年来金象连锁的实践已证明，连锁企业要发展，物流系统是基础，信息系统是保障，没有规模化和规范化的合理物流系统做后盾，连锁的扩张和发展是非常脆弱的。也正因为有合理的物流系统的支持，金象才有今天的飞速发展。
建设既有效益又有效率的物流系统
医药零售连锁企业的物流管理主要是对医药商品流通的管理，包括配送中心和连锁门店的设置，商品在时间和空间变化过程的管理以及物流信息系统的管理。
合理化物流是对物流系统的设备配置和一切活动进行调整改进，使其趋于提高效率、保证效益的优化过程，最终目的是使企业实现尽可能低的物流成本（效益），获得尽可能高的物流服务水平（效率），从而确保企业利润最大化。
如何解决好降低物流成本和提高服务水平的关系呢？“金象”认为，合理化的物流最终就是要寻找一个既能让终端客户满意的服务水平，又能兼顾连锁企业利益的平衡点，使企业得到最佳的综合经济效益和有效率的系统，即“物流系统的投入与产出之比”。物流系统的产出是物流服务，产出的多少可以用服务水平和能力高低来衡量与评价；物流系统的投入是为提高物流服务所消耗的活劳动与物化劳动的总和，体现为物流成本。因此，以最低的物流成本达到可接受的物流服务水平，或以可接受的物流成本达到最高的服务水平，这样的系统就是既有效益又有效率的合理化物流系统。
整合配送中心子系统使物流合理化
配送中心作为连锁企业这个大系统中的一个子系统，必须首先保证连锁企业整体的盈利性，这就要求配送中心将服务放在首位。金象连锁配送中心是企业自己的、是不盈利的，它的合理化是以保证整个连锁系统的利润最大化为前提的。这种合理化首先必须保证为整个连锁企业盈利提供所需的物流服务，如连锁门店订货的准确性、配送的高效性和信息交流的通畅性，从而实现整个连锁企业的规模效益。在此基础上，对配送中心的物流子系统进行优化，使各环节之间相互协调，减少浪费，提高作业效率；引入适当的科技手段，选择合适的运输方式，使子系统的总成本最低。
“金象”的具体整合措施如下：
１．物流中心非核心性工作以“外包”的形式进行管理。将装箱、运输等业务委托“第三方物流”负责，其根本目的是为了提高作业效率，降低、明晰物流成本，转移经营风险。实现专业化物流配送服务，提高了服务质量和水平，配送的破损率和商品的及时到达率得到了明确的保证。
２．通过协调整体供应链，采取集团公司批发与连锁零售共同实行大批量的统一联合采购，在较大范围内选择有利资源，获得较大的价格优惠。同时，规模运输与合理配送的实现，可降低物流成本，从而实现连锁企业的价格优势。
３．对物流系统进行整体优化、合并，减少不必要的物流活动。首先，高频率配送的商品采取同一层整零合并，减少商品分拣中的作业浪费、时间浪费；其次，根据各门店实际销售额的不同，明确门店的配送频率，提高设施、运输工具使用效率，解决连锁门店在库存调节、商品养护等非销售业务上的负担，从而可以提高连锁门店的销售专业化水平，实现连锁企业资源的优化配置。另外，合理化物流规划了运送时间和路线，在某一成本范围内，最快地送达药品，减少各连锁门店订货的前置时间，有效地减少了连锁门店的库存量，不仅降低了库存费用，而且减少了对库存商品的管理作业，提高各连锁门店的销售专业化水平。
４．由于医药零售连锁业的规模和商品种类数量的约束，并非具有较高的机械化、自动化程度和较先进的专业技术经验的物流系统，才能保持一定的服务水平和较大限度的保障配送商品的质量。金象物流中心的机械化和自动化程度并不高，但在限定成本的基础上有效地提高物流效率，同样可实现连锁经营高效、节约、优质的服务。它所提供的高效物流服务，对于企业规范化、规模化和现代化建设起着至关重要的作用。连锁合理化物流方式探讨。
提高服务水平，同时降低物流成本的合理化物流方式，是一种动态渐进的整合过程，是可以实现的，也是合理化物流的最高标准。金象在这方面进行了尝试：
１．保持原服务水平或适当降低服务，使成本下降的程度远远大于销售额的下降。这可能是许多连锁企业普遍采用的降低成本式合理化物流的方式。
２．建立高效完善的信息化、自动化和现代化的配送中心，这样虽然成本增加了，但如果能对连锁企业长远利益起作用的话，也不失为一种高效率的合理化物流方式。
总之，“金象”认为，在保证连锁企业整体利润最大化的前提下，充分利用连锁企业现有的资源，对物流系统进行再造，使系统中成本最小、效率最高的方式，都是合理化物流的方式。
提高服务水平，同时降低物流成本的合理化物流方式，是一种动态渐进的整合过程，是可以实现的，也是合理化物流的最高标准。金象在这方面进行了尝试：
１．保持原服务水平或适当降低服务，使成本下降的程度远远大于销售额的下降。这可能是许多连锁企业普遍采用的降低成本式合理化物流的方式。
２．建立高效完善的信息化、自动化和现代化的配送中心，这样虽然成本增加了，但如果能对连锁企业长远利益起作用的话，也不失为一种高效率的合理化物流方式。
总之，“金象”认为，在保证连锁企业整体利润最大化的前提下，充分利用连锁企业现有的资源，对物流系统进行再造，使系统中成本最小、效率最高的方式，都是合理化物流的方式。
